台塑集團成功的背後:幕僚系統功不可沒

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台塑集團是台灣最大的工業集團,第二大民營集團,也是世界最大的石化企業之一,共有30多家子公司和事業部,經營領域橫跨塑膠、化纖、貨運、機械、醫療、教育等行業,在美國、印尼及香港等地設有6家海外分公司。據台塑公關部門提供的資料,截至2000年,台塑集團員工總人數為71939人,營業額達5074億新台幣。

台塑企業于1954年創立台灣塑膠公司。1957年PVC粉工廠開始生產,日產近4噸,每月約生產100噸PVC粉,是當時世界上規模最小的PVC 粉工廠。當時由於產量少,成本偏高,加之缺乏下游加工客戶,產品堆積如山,嚴重滯銷,進退維谷。從1957年3月試產至同年12月,竟然連1公斤塑膠粉都沒賣出去。10個月,整整1000噸塑膠粉,完完整整、一斤不少地存放在倉庫裏。

產品賣不出去,打開銷路是當務之急,台塑經過再三思考,最後決定通過大幅度增加產量,來降低單位成本,同時新建加工廠消化PVC粉,再以加工品拓展外銷。通過以上舉措,PVC粉產量由每日4噸增加至40噸。台塑的第二期擴建於1960年順利完成,PVC粉每月產量激增至1200噸,成本果然大幅度降低,從而具備了向海外市場競爭的條件。

擴大產量,在降低成本提高競爭優勢的同時,產生了另外一個問題——產品消化問題。王永慶在調查中發現:加工PVC粉的下游廠台南的第一化學廠和三重埔的永豐化學廠在把塑膠粉加工成塑膠以及再加工成玻璃皮、玻璃布後,竟然將售價提高至成本的一倍以上。王永慶遊說兩家加工廠降價以擴大客源,這樣可以消化更多的塑膠粉,但無功而返,王永慶既失望又焦急。無奈之下,王永慶決定自己設立加工廠。

1958年,王永慶在著手進行第二期擴建計劃的同時,成立了南亞塑膠公司,南亞公司從事PVC管、膠皮、膠布等塑膠二次加工的生產,隨後為了消化南亞的二次加工品又成立新東公司生產皮包、皮箱、鞋類、窗簾、雨衣、吹氣玩具等三次加工產品,締造了舉世無匹的三次加工體系。在此種策略運用下,總算解開了PVC粉滯銷的困境。

雖然,王永慶強調設立南亞廠,是在台塑的產品大量積壓、而對手不合作、實在沒有其他好辦法而不得已情況下才被動選擇的下策。但是,當初王永慶的下策,卻是一種有效率的“垂直”策略。

經過兩次擴建增大產量降低成本,以及通過建立加工體系消化產品的多元化經營策略使台灣塑膠公司擺脫困境,大步發展。鋻於此成功事例,台塑企業持續不斷地進行多元化發展。台塑企業于1965年設立臺化公司,利用山上伐木所砍除而廢棄的枝梢材及小徑木作為原料生產嫘縈棉、紗、布及成衣,正式跨入紡織業。南亞公司繼于1967年設廠生產聚酯棉,台塑亦于同年設廠生產亞克力棉,臺化又于1974年設廠生產耐隆纖維及布。為提高附加價值及提供下游客戶更完善的服務,並設立規模龐大的染整廠,台塑集團是台灣唯一能同時生產四種紡織用纖維且提供染整加工的企業,也是世界最大的纖維生產廠商之一。

台塑企業鋻於島內上游石化基本原料長期供應不足,自給率僅達38%,以致依賴進口往往被迫購買較貴之原料,降低對外競爭力。因此台塑企業為緩解石化基本原料短缺的困境,於是提出六輕計劃,並於1987年獲台灣當局核準。台塑石化公司配合六輕計劃于1993年成立,負責興建煉油廠、輕油裂解廠、汽電共生廠等業務,而輕油裂解廠,汽電共生廠的第一期工程已分別於2000年初及1998年底完工生產。

台塑企業經過四十多年的努力發展,目前一共擁有台塑、南亞、臺化、台塑石化等二十余家關係企業,分別在台灣、美國、中國大陸及印尼都設有工廠。此外並擁有龐大的教育和醫療機構,是台灣地區最大的私營企業之一。

台塑集團是如何取得如此巨大的成就?這樣龐大的集團是如何組織實施,又是如何進行組織和管理呢?

台塑之所以能夠成功,關鍵在於台塑集團的締造者,在台灣被稱為“經營之神”的王永慶在台塑持之以恒地推行一套攻無不克,戰無不勝,極其完善的“台塑管理模式”。

什麼是“台塑管理模式”?王永慶比喻說,以一棵樹為例,樹的上面有樹榦枝葉,下面有根,根中有大根與中根,連接中根的還有很多細根。樹的生長是靠細根吸收養分,經中根、大根而到整棵樹,才能長得枝葉茂盛。而人們注意的,往往只是茂盛的枝葉,而忽略了看不見的根部。王水慶認為,經營企業應和樹有細根一樣,必須從最容易忽略的根源著手,才能理出頭緒,使事務的管理趨於合理化。台塑管理模式的最大特色就是“只求根本,不問結果”的求本精神。

讓我們循著台塑集團的發展軌跡,來看一下台塑企業是如何在追求管理合理化的過程中不斷地成長,台塑集團管理模式是如何在追求管理合理化的過程中不斷地成熟。

台塑集團管理機制的發展過程大致是這樣的:在1967年以前,當時集團主要是以台塑、南亞、新茂木業三家核心子公司為發展重心,集團主要由領導人王永慶來主導監督與協調,並無正式的集團管理制度與組織。到了1968年,此時集團規模擴大,子公司間業務關係漸趨複雜,需要建立較正式的協商與管理制度,台塑成立集團總管理處來對子公司進行監督、控制並提供專業服務。

1970年,由於臺化建廠規模龐大,組織及產品複雜,管理又未能走上軌道,造成連年虧損。但是這一切,外界並不了解。王永慶讓其弟弟王永在前往臺化進行整頓。

王永在經調查發現:臺化生產化纖毛毯所用的是縲縈棉,生產縲縈棉的原料是來自山區林場的枝梢殘材。從原料到成品,分別成立十幾個工廠。每個工廠負責一道工序,廠與廠之間銜接緊密,連續性強。本來,這種生產方式非常符合大生產的要求,但是,由於各廠都沒有獨立計算成本,對於上一道工序的產品,不論成本高與低,品質好與壞,統統照單全收,於是成本層層累積轉移,造成了公司虧損纍纍。沒有人對此事負責,沒有人知道應該負什麼責任,也沒有依據可以追究誰負什麼責任,導致這種結局的根源在於沒有健全的管理制度。

王永在了解情況時,各廠的主管都堅持說自己單位是賺錢的,氣得王永在衝著那些主管說:“大家都說賺錢,事實上公司在虧錢,難道錢是我拿去了?”王永在急得不知從何下手。

為此,王永慶把有著多年會計經驗的伍朝煌從南亞會計處調至臺化會計處,負責建立“責任中心”制度。“責任中心”制度即“利潤中心”制度,也就是發揮會計功能,為各單位核算成本。

伍朝煌帶領臺化會計處的職員,用了整整3個月時間,為各廠核算了盈虧情況。伍朝煌把結果製成報表,在報表中,盈利的廠用黑字,虧損的廠用紅字。結果自然是紅多黑少。

報表完成,王永在馬上打電話把虧損廠的廠長訓了一頓。由於當時各廠廠長以及事業部門的經理都未得到有關資料,雖然挨了王總經理的訓,還茫然不知何故。

此後,各單位的主管廠長紛紛主動去了解會計資料的來龍去脈,對於本廠的成本給予高度的重視。紅字的單位千方百計降低成本,力求把紅字改成黑字;黑字的單位則再接再厲,再求進步。一時間,臺化出現了你追我趕,熱火朝天的氣象。不到幾個月的時間,臺化業績就扭虧為盈。

臺化事件使王永慶認識到幕僚的重要性,同時如果沒有健全的管理制度,企業最終就會走向滅亡。從那時候起,王永慶在台塑集團著手建立一套完善的幕僚管理制度。

1973年1月,台塑企業正式開始成立參謀系統(也稱為幕僚系統),並使之與行政系統分開,目的在於長期性地推動管理改善工作。台塑的參謀系統是由各關係企業成立總管理處總經理室,各公司成立總經理室,各事業部門成立經理室,各工廠成立廠務室,各室參謀人員連成一個系統,在工作機能上,下級參謀要服從上級參謀的指揮和監督。1982年迄今,重點工作在於提高總管理處的效率,並將業務全面電腦化。台塑集團為了建立最適宜的管理制度,曾數次對總管理處組織進行修正與調整。

負責此龐大集團日常運營工作的是台塑集團總管理處,據台塑公關部門提供的資料,總管理處的參謀人數總計高達一千三百多人,集團內部的檢核跟催、原物料採購、資金調度、工程營建、出口、發包等核心工作,統一由總管理處統籌運作,集糰子公司只需專注于生產製造,大部份的重要權力由總管理處全攬。

台塑的總管理處採用中央集權式的管理制度。之所以成立總管理處,是因為採取中央集權制,必須設立一個運籌帷幄的指揮中心,以控制下面的16個事業單位。台塑關係企業從事多元化經營,有許多共同性事務,因此,採取集中管理,不但可以大量減少人員,而且效率也會提高。

台塑集團的總管理處基本上可分為總經理室與共同服務部門兩大類。

共同服務部門包括6個直屬部門:營建部、法律事務室、財務部、採購部、電腦處、總務部。這6個單位是為統籌管理各公司及事業部的共通性事務而設置的。總管理處下轄的一級單位,組織也很龐大,例如,採購部底下就有五個二級單位,分別為:催交組、擴建項目組、醫療設備組、一般材料組、機械設備組、電儀設備組、化學材料組。

總經理室則純粹是管理單位,職責是管理為數上千人的參謀,並且向董事長王永慶負責報告集團營運狀況,是台塑企業集團的靈魂。總經理室各組負責人稱為主任、副主任,各組的協調由總經理特別助理負責。

總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組,共有200余人,負責台塑企業各項管理制度的擬訂、審核、解釋、考核、追蹤、改善等工作,協助各分子公司擬訂經營計劃,、對經營的可行性進行分析。台塑企業從新投資計劃的評估,到放假的宣佈,大小小的事情,都要先經過總經理室的審慎考慮之後,再交由上級裁決,然後下達命令給各分子單位。

對於高居於台塑企業這個金字塔最高點的首腦人物王永慶來說,總經理室的參謀成功地扮演了耳目的角色。他們傳達王永慶的命令,貫徹王永慶的指示,並嚴密地考核施行後的成效。台塑總管理處總經理室主任楊兆麟說:“這些單位必須遵從董事長和總經理的指示,我們只是做計劃和建議,並沒有指揮權。”一般企業,“推夫”只有老闆一人,因此動力較小,而台塑有總經理室的200多人,王永慶等於有200余位“推夫”,自然績效良好。

總經理室主要負責管理制度的建立、監督考核與追蹤改善子公司績效,其功能包括:生產管理制度的建立、營業管理制度建立、營業審核、資材管理與審核、財務管理、專案管理與改善、人事管理、總務、公共關係、工程管理、營建管理、工程機電審核、電腦管理等。共同服務部門主要負責對子公司提供法務、財務、營建、資材等四大類的共同服務。

台塑總管理處總經理室不單只對各下屬企業做消極性的檢核,而且要在檢核的過程中發掘問題,進而針對問題擬訂改善的對策,再與各單位共同研討,交付該單位執行,並定期跟蹤,以評估改善方案的實際效果,並了解方案有無繼續修訂的必要。

台塑總管理處總經理室工作中有以下特點:

一、行政工作與幕僚工作明確劃分:一般企業很少設有幕僚部門,管理上的改善工作如建立制度都是由行政部門兼辦,行政主管平時忙於經常性工作,如產量的提高、產品品質的管理,大都沒有多餘時間或者沒有興趣去做制度的改善工作,內部管理制度的改善工作,因此都無法徹底推動。台塑建立幕僚系統,行政主管就可以集中精力做好管理工作。

二、幕僚的機能:包括生產管理、營業管理、資材管理、人事總務管理、財務會計管理、工程管理、資訊管理等7項管理制度的建立、修改、追蹤、考核等工作機能。

三、幕僚的權責:幕僚的權責是一種參謀作業,向所屬行政主管負責各項制度的建立、修改、考核等工作,但對於下面的行政單位並無工作指揮權,所以不會發生弄權的混亂情形。

四、作業方式:幕僚的作業方式大都採用集體作業的方式,其成員包括行政主管、幕僚單位及有關單位,根據行政部門報告的作業情形,由幾個單位共同作業,幕僚起稿,再經數次修改討論才定案。

五、幕僚機能的運用:

1.儲備人才:行政單位儲備人才常因沒有專人或缺乏一套訓練計劃而作罷,有時也常因儲備人才造成人多而影響工作土氣;幕僚單位則因工作範圍可大可小,編制沒有一定,所以無此缺點。

2.檢核工作使行政單位時時有壓迫感:王永慶擅長運用幕僚機能,平時在處理公事上或者檢討會上隨時會利用問題,指揮總經理室幕僚人員做專案性的擴大追查,目的在於使行政單位時時產生壓迫感,不斷地求改善。

3.彙報事件的復核:因為幕僚人員都各具專業機能,下級行政單位彙報的事件,要先經幕僚人員附條簽注意見,這樣可以節約上級主管的辦公時間。

4.專案檢討改善:對於經營上長期無法突破的問題,可運用幕僚的組織機能做專案性深入分析以尋求解決。團隊集體作業的方式常常有意想不到的效果,這在一般企業是辦不到的,多是行政單位單打獨鬥。

成立總管理處以來,台塑集團受益匪淺。王永慶常說:“企業有今天的成長和業績,可以說百分之九十五都是來自內部管理的改善,如果沒有這十年來不斷地追求管理合理化,現在的事業部都要虧本。”事實正如王永慶所言,台塑靠的就是這種腳踏實地的作風,從大處著眼,事無巨細,一律從末節細微著手、尋找病源,對症下藥,不惜耗費人力物力,追求“點點滴滴的合理化”,在點點滴滴中求得發展。

台塑集團總管理處的合理運作將使台塑建立一個合理而有效的管理體制,減輕基層領導的管理任務,使他們全身心地投入到業務中;減少高層領導人的管理工作,使他們有更多的時間投入到更重要的企業戰略決策中去;還可以提高各部門和台塑的整體效率,使台塑工作有章可尋,有法可依;它採用集體作業的方式,避免領導管理的簡單化和獨斷專行;對台塑存在的漏洞,它能夠主動的解決,而不是出了問題才考慮解決;它使現有台塑人數精減,企業辦事效率大大提高;總管理處時時對台塑進行監督和反饋,將解決大企業病和企業高速成長的管理虛弱,總管理處可以動態的對企業進行改造;對成本有效管理,使成本顯著地降低;它最終使投入與產出、投入與收益達到最為合理的狀況。概括來說,台塑集團的總管理處的作用主要表現在:成本的控制、制度的建設和人員的精簡上。

來源:阿裏巴巴–《世界商業報道》

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